Jak Lean Management ma się do zdrowia psychicznego pracowników ? Czyli o tym jak marnujemy potencjał ludzi i o tym czy wellbeing powinien być częścią Lean?

Współczesne organizacje bardzo dużo uwagi poświęcają efektywności. Usprawniają procesy, wdrażają nowe technologie, automatyzują zadania i szukają sposobów na lepsze wykorzystanie czasu oraz dostępnych zasobów. Każda niepotrzebna czynność, opóźnienie czy źle zaprojektowany proces mogą generować koszty, dlatego firmy coraz uważniej przyglądają się miejscom, w których tracą energię i potencjał.

Jednocześnie jednym z najważniejszych elementów każdego systemu organizacyjnego pozostaje człowiek. To jego zdolność do koncentracji, analizowania informacji, podejmowania decyzji, rozwiązywania problemów i współpracy wpływa na jakość wykonywanej pracy. Wszystkie te zdolności są jednak silnie związane z naszym stanem psychicznym.

Według WHO depresja i zaburzenia lękowe odpowiadają globalnie za około 12 miliardów utraconych dni pracy każdego roku. Szacowany koszt utraconej produktywności wynosi około biliona dolarów rocznie.

Ile w takim razie tracimy na tym, że pracownicy są w pracy, ale funkcjonują w przewlekłym stresie, zmęczeniu i przeciążeniu? Tę stratę znacznie trudniej policzyć. Nie zawsze pojawia się w raportach dotyczących absencji czy rotacji. Pracownik nadal realizuje zadania, uczestniczy w spotkaniach i odpowiada na wiadomości, ale potrzebuje więcej czasu na podjęcie decyzji, trudniej utrzymuje koncentrację, popełnia więcej błędów i ma coraz mniej energii na inicjatywę czy kreatywne myślenie.

Przewlekły stres zmienia sposób, w jaki działa mózg. Przeciążenie ogranicza dostęp do zasobów poznawczych, a emocjonalne wyczerpanie stopniowo wpływa na motywację i zaangażowanie. Pracownik może być obecny w pracy, realizować zadania i uczestniczyć w spotkaniach, a jednocześnie wykorzystywać znacznie mniejszą część swojego potencjału (tzw. presenteizm)

Być może właśnie tutaj znajduje się jedna z największych niewidocznych strat współczesnych organizacji — w potencjale ludzi, do którego z powodu przeciążenia i obniżonego dobrostanu mamy coraz mniejszy dostęp.

Czym właściwie jest Lean Management?

Lean Management wywodzi się z Toyota Production System, czyli systemu produkcyjnego rozwijanego przez Toyotę. Jednym z jego podstawowych założeń jest dążenie do możliwie pełnego eliminowania marnotrawstwa i poszukiwania najbardziej efektywnych sposobów działania.

W tym podejściu pojawia się japońskie pojęcie muda, oznaczające stratę lub marnotrawstwo. W klasycznym ujęciu Toyota wskazywała siedem rodzajów strat: nadprodukcję, czas oczekiwania, zbędny transport, nadmierne przetwarzanie, zapasy, niepotrzebny ruch i błędy. (toyota-global.com). W związku z tym każda organizacja powinna przyglądać się temu, gdzie zużywa energię, czas i zasoby, nie tworząc proporcjonalnej wartości. Lean uczy zauważania tego, co na pierwszy rzut oka może wydawać się naturalnym elementem pracy, ale w rzeczywistości obciąża cały system.

Co jeśli marnujemy potencjał ludzi?

Wyobraźmy sobie świetnego specjalistę. Ma wiedzę, doświadczenie i kompetencje potrzebne do wykonywania swojej pracy. Organizacja inwestowała w jego rekrutację, onboarding, szkolenia i rozwój. Jednocześnie od kilku miesięcy pracownik funkcjonuje w przewlekłym stresie i przeciążeniu. Śpi gorzej, ma trudności z koncentracją i coraz częściej czuje się przeciążony i emocjonalnie wyczerpany. Nadal pracuje, nadal uczestniczy w spotkaniach, nadal realizuje swoje zadania. Tyle że jego mózg nie funkcjonuje już w taki sam sposób.

Przewlekłe napięcie, niezależnie od tego czy wywołanie nadmiarem pracy, konfliktami w zespole, czy kiepską relacją z przełożonym wpływa na uwagę, pamięć roboczą, zdolność podejmowania decyzji i regulację emocji. Człowiek szybciej się rozprasza, trudniej analizuje złożone informacje, częściej reaguje automatycznie i potrzebuje więcej energii do wykonania tych samych zadań.

Organizacja nadal płaci za dostęp do kompetencji pracownika, ale korzysta tylko z części jego realnego potencjału.

Z perspektywy Lean trudno nie zadać pytania: czy to również nie jest forma straty?

Przeciążenie jako „muri”

W filozofii Toyota Production System obok marnotrawstwa (muda) pojawiają się jeszcze dwa ważne pojęcia: mura, czyli nierównomierność, oraz muri, oznaczające nadmierne obciążenie.

Z perspektywy zdrowia psychicznego koncepcja muri czyli nadmiernego obciążenia, wydaje się niezwykle ciekawa. Nadmierne obciążenie będzie bowiem rozpatrywane tutaj nie tyle z perspektywy obciążenia teścią pracy, czy czynnościami związanymi z wykonywaniem konkretnych działań (tak jak w przypadku pracowników blue collar), a obciążeniem psychologicznym, w tym emocjonalnym, związanym ze stanem zdrowia mentalnego w ogóle.

Ciągła dostępność, zbyt duża liczba zadań, niejasne priorytety, praca w permanentnym pośpiechu, spotkania wypełniające cały dzień, po których „prawdziwą pracę” trzeba wykonać wieczorem, brak przestrzeni na regenerację, relacje w miejscu pracy - każdy z tych elementów zwiększa obciążenie układu nerwowego.Przez pewien czas człowiek może funkcjonować bardzo efektywnie. Organizm mobilizuje zasoby, wzrasta poziom pobudzenia, pojawia się koncentracja na zadaniu. Problem zaczyna się wtedy, gdy mobilizacja staje się podstawowym sposobem funkcjonowania przez kolejne tygodnie i miesiące.

Koszt pojawia się stopniowo - spada koncentracja, rośnie liczba błędów, podejmowanie prostych decyzji zaczyna zajmować więcej czasu. Pracownik staje się bardziej drażliwy, trudniej współpracuje i coraz częściej wybiera najprostsze rozwiązania, ponieważ jego mózg próbuje oszczędzać energię.

W języku psychologii możemy mówić o przeciążeniu, w języku Lean możemy zobaczyć system, który zużywa więcej zasobów, aby osiągnąć ten sam rezultat.

Wellbeing wpływa na zdolność tworzenia wartości

Lean koncentruje się na wartości. W kontekście organizacji warto więc zastanowić się, skąd właściwie bierze się wartość tworzona przez pracownika. W pracy opartej na wiedzy coraz rzadziej jest ona prostym efektem liczby przepracowanych godzin. Wartość powstaje dzięki jakości decyzji, zdolności do koncentracji, kreatywności, współpracy i umiejętności rozwiązywania problemów.

Wszystkie te zdolności są bezpośrednio związane ze stanem psychicznym człowieka. Pracownik funkcjonujący w chronicznym stresie znaczną część swoich zasobów przeznacza na regulowanie napięcia. Jego uwaga łatwiej koncentruje się na zagrożeniach, perspektywa staje się węższa, a decyzje bardziej reaktywne. Człowiek, który ma zasoby psychiczne, może myśleć szerzej, łatwiej łączy informacje, dostrzega zależności, proponuje rozwiązania i angażuje się w relacje z innymi.

Dlatego wellbeing ma bezpośredni związek ze zdolnością pracownika do tworzenia wartości.

Największa strata może być niewidoczna

Maszyna, która działa z połową swojej wydajności, bardzo szybko zwróci uwagę organizacji.

Proces, który generuje zbędne koszty, zostanie przeanalizowany. Błąd powodujący straty finansowe pojawi się w raporcie. Znacznie trudniej zauważyć pracownika, który przez ostatnie pół roku funkcjonuje na 60% swoich możliwości poznawczych.

Być może nadal osiąga wyniki, być może nawet pracuje dłużej, próbując kompensować spadek koncentracji. Z czasem jednak pojawia się coraz większe zmęczenie, rośnie liczba pomyłek, spada inicjatywa i zaangażowanie. Jednocześnie absencja jest tylko wierzchołkiem góry lodowej, najbardziej widocznym elementem problemu. Wcześniej często pojawia się długi okres funkcjonowania w przeciążeniu, podczas którego pracownik jest obecny, ale stopniowo traci dostęp do swoich zasobów.

Lean i wellbeing mogą mówić tym samym językiem

Warto zauważyć, że filozofia Toyoty od lat łączy ciągłe doskonalenie z szacunkiem dla ludzi. W Toyota Way „Respect for People” pozostaje jednym z podstawowych kierunków myślenia o organizacji, obok ciągłego doskonalenia. To bardzo ważna perspektywa dla współczesnego HR.

Dbanie o zdrowie psychiczne pracowników można postrzegać jako element doskonalenia organizacji. Jeżeli człowiek jest jednym z najważniejszych zasobów systemu, jego zdolność do koncentracji, podejmowania decyzji, uczenia się i współpracy wpływa na efektywność całego procesu.

Być może więc wellbeing powinien być analizowany podobnie jak inne elementy organizacji.

• Gdzie pojawia się przeciążenie?

• Które procesy generują niepotrzebne napięcie?

• Gdzie pracownicy tracą energię, nie tworząc wartości?

• Które zachowania liderów zwiększają obciążenie zespołów?

• Jakie elementy kultury organizacyjnej powodują, że ludzie zużywają zasoby na ochronę siebie zamiast na pracę?

  
  

Zdrowy pracownik może lepiej wykorzystywać swoje kompetencje

Organizacje inwestują ogromne środki w rozwój ludzi. Szkolą ich, budują programy talentowe i rozwijają kompetencje przyszłości. Jednocześnie dostęp do tych kompetencji zależy od stanu psychicznego człowieka.

Wellbeing jest więc jednym z warunków efektywnego wykorzystywania potencjału pracowników.

Z perspektywy Lean obniżony dobrostan można potraktować jak sygnał, że w systemie pojawia się strata. Energia ludzi jest zużywana, ale coraz mniejsza jej część może zostać przeznaczona na tworzenie wartości.

Być może właśnie dlatego kolejnym obszarem ciągłego doskonalenia organizacji powinny stać się warunki, w których funkcjonuje ludzki układ nerwowy.